企業(yè)若想具有戰(zhàn)略思考物流思考能力的組織機(jī)構(gòu)，就必須建立從一線分離出來(lái)的組織。
戰(zhàn)略物流部和物流部
曾經(jīng)與某企業(yè)“IT物流部”的工作人員見(jiàn)面。向?qū)Ψ教岢鲆粋€(gè)建議“以改變物流為目的的競(jìng)爭(zhēng)"，對(duì)方答說(shuō)首先希望改善企業(yè)的物流內(nèi)容，準(zhǔn)備分階段打開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)缺口，第一次竟?fàn)幣懦齼r(jià)格因素，只選擇提案內(nèi)容。
于是，筆者詢問(wèn)對(duì)方：“請(qǐng)問(wèn)貴公司的IT物流部有幾名員工？"當(dāng)聽(tīng)到回答說(shuō)只有5名成員時(shí)感到非常驚訝。為什么驚訝？因?yàn)槟鞘且患夷赇N售額高達(dá)1700億日元的企業(yè)，而且企業(yè)沒(méi)有下屬的物流子公司。
當(dāng)筆者進(jìn)一步詢問(wèn)時(shí)，才發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)另外設(shè)有一個(gè)物流部門。
沒(méi)錯(cuò)！這家企業(yè)設(shè)有兩個(gè)物流管理部門，一個(gè)是負(fù)責(zé)日常運(yùn)作的物流部，另一個(gè)是從宏觀角度把握物流動(dòng)態(tài)的IT物流部。
成為執(zhí)行高層命令的組織
一個(gè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略物流的組織，是把企業(yè)高層的思路，即企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化并落實(shí)到運(yùn)作中去的體制。
一般情況下，物流部負(fù)責(zé)日常運(yùn)作，每天都處于一種近似戰(zhàn)爭(zhēng)的忙碌狀態(tài)。即使上級(jí)下達(dá)任務(wù)讓該部門重新部署物流網(wǎng)點(diǎn)，決策也不可能執(zhí)行到位。因?yàn)槲锪鞑扛緵](méi)有時(shí)間從事現(xiàn)狀分析或模擬分析等工作。所以，企業(yè)需要另設(shè)一個(gè)像戰(zhàn)略物流部這樣從戰(zhàn)略高度掌握部門運(yùn)作的組織機(jī)構(gòu)。筆者曾受遨幫助一家位居行業(yè)第二的企業(yè)改善物流、
其間，該企業(yè)的常務(wù)董事說(shuō)了一句話：“我們公司在這家物流中心投人25億日元資金，您可以看看這個(gè)自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)。”
接下來(lái)，筆者在參觀該物流中心的過(guò)程中，看到一個(gè)人忙著在終端上簽發(fā)單證，于是隨口問(wèn)了一句：“請(qǐng)問(wèn)那位是物流部的部長(zhǎng)嗎？"聽(tīng)到筆者詢問(wèn)，陪同參觀的常務(wù)董事一臉驚訝地回答：“對(duì)，不過(guò)您是怎么知道的？"
原因很簡(jiǎn)單，筆者因受邀幫助多家企業(yè)改善物流環(huán)節(jié)，曾去過(guò)很多物流現(xiàn)場(chǎng)，上述判斷是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)做出的，
在上例中的物流部長(zhǎng)手下工作，即使部門員工希望進(jìn)行，物流改革，現(xiàn)實(shí)情況下也行不通。為了避免產(chǎn)生歧義在此補(bǔ)充說(shuō)明，問(wèn)題不在物流部長(zhǎng)身上，而是讓物流部長(zhǎng)在上述環(huán)境中工作的企業(yè)本身存在問(wèn)題。
如果企業(yè)由改革物流的想法，那么構(gòu)建一個(gè)具備戰(zhàn)略物流思考能力的組織體制就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策層應(yīng)做的工作。
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